主题：产业园轻资产运营的5种模式

驱动三因子

 

净资产收益率（ROE） = 利润率 x 总资产周转率 x 财务杠杆。
ROE代表企业绩效，利润率代表企业盈利能力，总资产周转率表示企业运营效率，财务杠杆表示企业资本结构。提高企业绩效是企业家的奋斗目标，提升企业绩效无非从盈利能力、运营效率和资本结构三方面着手。
长租公寓和共享办公在这些商业模式出现之初都是从市场需求出发，对原有住房租赁和办公租赁市场进行了创新改革，通过升级产品、提升服务，将to B和to C结合，让终端客户获得更好体验，实现了利润率提升。资本天然逐利加上疫情前境外上市火热，使长租公寓和共享办公企业通过一轮轮巨额融资成为被上市目标裹挟的奔跑巨兽，执着低价收房、攻城略地，无法静下心做运营，在2020年突如其来的世界疫情下，狂飙突进的巨头现金流断裂，提前宣告了这种商业模式的失败。
企业需精心打磨产品、增加盈利点，通过精细化运营提升运营效率，从而提高净资产收益率，但这需要时间和耐心。

轻资产转型

 

 

PART/01

 

轻资产模式一：运营品牌输出
售卖乃至分拆“运营能力”，成为不少产业地产商轻资产路径的共同选择。
这一模式有诸多优点，可以较小资金和较低风险实现园区规模化布局；快速新增可协同园区，实现外溢资源的变现；为重资产项目进入新的城市探路；培育新的营收增长点，甚至分拆成为富有故事性的独立业务。
比如亿达中国以轻资产模式输出，通过成功的项目运营赢取当地政府及产业客户良好口碑，为亿达中国的“轻重并举、以轻带重、以重促轻”策略实施奠定了良好的基础。
不难发现，此“轻”须以“重”为基础，如果没有足够的重资产经验积淀或品牌效应、相对标准化的服务套餐，轻资产业务的拓展也将受到限制。通过前期轻资产项目的运营，可以用较小的成本培养一支业务能力强劲的团队为后期重资产项目的拓展奠定人才的基础；通过产业链的打造和集聚，完备的产业服务，可以形成庞大的客户资源数据库；同时在整个运营项目的过程中，对当地的市场有了充分的了解。

 

PART/02

 

轻资产模式二：资产证券化

将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成Reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代表，也是外资工业地产的成熟做法，可以有效支撑轻资产模式。国内的产业地产在几年也取得了一些突破。
这个比较典型的有腾飞集团，腾飞集团是新加坡裕廊集团旗下以产业地产开发和招商为主营业务的子公司，为新加坡产业地产的标杆企业。旗下拥有三个成功上市的信托基金，管理亚洲区域内多个私募房地产基金。由于产业地产投资规模大、回收周期长，这对产业地产企业的融资能力有较高要求。
与丰树等新加坡企业类似，腾飞从2002年成立房地产投资信托基金，进行房地产收购、持有、运营、增值、出售、再投入等操作，以REITs回笼资金带动滚动式开发。

从资本运作来看，分为增加资产、增强资产和剥离资产3个阶段。
增加资产阶段，开发新产品或收购有价值资产；资产增强阶段，招商运营获取稳定租金和增值服务费，培育为成熟的项目；剥离资产阶段，通过REITs的形式打包出售资产以回笼资金，并支持下一项目的开发或收购，从而实现滚动式开发。
不过这种做法也有一定的特殊性，无论是中国式Reits，还是搭建境外架构，产业地产Reits还面临着自身的行业难题，比如销售为主、收益稳定可靠的优质资产稀少；工业用地年限较短并有进一步缩短的可能等都限制了产业地产借用Reits推行轻资产的可能性。

 

PART/03

 

轻资产模式三：搭建产业服务平台

以产业服务平台赚取管理与服务收益的模式将成为产业地产发展的主流方向。即从产业的角度出发，以产业为核心，聚焦产业黏性的价值，为产业提供相应的配套和服务，增加服务端的比重，以增值服务为核心盈利点。
以富春硅谷为例，富春硅谷打造的“轻资产”，即两大体系产业生态平台和创业生态圈，这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。
“轻资产”的核心是“服务”， “卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲，“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率，才得以形成“卖服务”的用户基础。之后，才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。
除此之外，产业地产商要靠“轻资产”活下去，而并非靠“轻资产”讲故事，光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。

 

PART/04

 

轻资产路径四：投资孵化模式

如果说，运营输出是园区价值的延伸，产业投资则是对园区价值的纵向深挖，产业孵化与投资，将园区和园区企业进行利益捆绑，与园区企业共同成长，通过股权分红等获得收益，但是产业投资与孵化投资回报周期长，对产业园区企业的专业性、对政府资源、金融资源的整合能力要求很高，实际难以复制。
这种模式比较典型的是张江高科，提出“科技投行”战略，并向着产业地产营运商、高科技产业整合商和科技金融服务商的“新三商”调整转型；从最初的“空间提供商”向创新创业企业的“时间合伙人”转变，从单纯的开发地产项目到双创服务平台转变。
张江高科做创新创业企业的“时间合伙人”的路径：利用产业地产，为科技投行建立项目池。按照“基金操盘，加快收购，投资相伴，资源回注，模式复制”的思路，加快对区外资产的收购，加大科技投资的运用力度，将优质资产回注张江高科，并通过不断地复制该路径，形成循环可持续发展的“张江高科模式”。
张江高科有庞大的企业资源池，与企业有较高粘度，产业地产取道产业投资似乎是顺理成章的事情，但这一轻资产路径却一定程度只能供“头部”专用。
好的潜力企业往往有众多投资机构的追求，园区资本的优势在哪？另外主营业务为地产的企业能否组建一支高效的产业投资团队？张江高科显然有各自难以复制的先天优势。作为国家级自主创新示范区的建设主体，有政策、资源红加持，搭建起了对接多层次资本市场的通道，在资金、创新资源上，都非普通园区可以比拟，放长线钓大鱼，产业投资之轻看似诱人，但成功不易。

 

PART/05

 

轻资产模式五：合作开发

产业地产从早期的厂房、仓储，逐渐向复合化形态进化，出现一些以产业为中心，并提供生产、研发、办公、商业乃至居住功能的产业综合体，“产业新城”、“产业新区”对开发运营者提出了更高的资金要求，然而，在金融工具不足、资金需求量巨大的情况下，合作开发成为一些产业地产开发运营商的现实选择。
现在业界已经出现的一些案例，比如启迪和协信联手成立启迪协信；亿达中国和湖北联投合作开发武汉软件新城；万科产业地产、天安数码联手上海项目；万科、美国黑石合资物流地产等，深圳百富东方和碧桂园合作开发科技小镇等。

轻资产运营关键环节

 

 

 

PART/01

 

运营品牌输出

售卖乃至分拆“运营能力”，成为不少产业地产商轻资产路径的共同选择。这一模式有诸多优点，可以较小资金和较低风险实现园区规模化布局；快速新增可协同园区，实现外溢资源的变现；为重资产项目进入新的城市探路；培育新的营收增长点，甚至分拆成为富有故事性的独立业务。

 

PART/02

 

园区成本管控

如果是纯委托运营项目，需要支付人员工资（招商、营销、活动、物管、投资、服务、财务缺一不可，一个十几万方的园区，至少需要十人以上的团队才能玩得转），日常招商活动费、营销宣传费、业务接待费等等；如果是二房东性质，涉及的成本就更多了，包括空窗期的损失，还有可能的装修费、家具家电的采购、公摊的水电费等等。
首先是空间分割的能力：园区里多家企业共用一层楼是租赁的常态，这就会涉及到空间分割的问题，怎么分割户型，才能让办公空间的利用效率最大化？怎么样的配比，才能让房型尽可能舒适？这些问题的解决能进一步降低运营成本。
其次是能耗的节约，能耗在园区运营支出中占相当大的比重，一般来说，能耗最大的是中央空调、其次是电梯和照明。以中央空调为例，有数据统计，一般情况下，冷冻水具备的温度每降低1摄氏度，能耗就要上升3%左右，根据气温选择最合适的工作工况，能让成本节约不少；另外还可以对空调开启时间进行调控，比如企业早8:30上班，7:00开的空调改成8:00开，又节约了一个小时的能耗。
最后是节省装修成本，作为运营商，对装修的设计、选材、用量、面积测量等要做到心中有数，最后指定一到两家供应商专门为园区及入驻企业提供服务。

 

PART/03

 

搭建服务平台

以产业服务平台赚取管理与服务收益的模式将成为产业地产发展的主流方向。即从产业的角度出发，以产业为核心，聚焦产业黏性的价值，为产业提供相应的配套和服务，增加服务端的比重，以增值服务为核心盈利点。例如建设集综合管理、服务和营销的一体化平台以及产业园区云数据中心和视频监控中心，打造智慧园区平台管理体系，提高园区服务能力。
平台通过对园内的数据采集，实现精细化管理，最终达到智慧化服务。建立门户入口，添加产业园区管理（物业管理、招商管理、能耗管理、租赁管理）、企业服务（办公服务、咨询服务、商务服务、中介服务）、产业服务（众创空间、金融服务）、政务服务（工商代办、质检管理、税务代办、资质申请）、生活服务（餐饮服务、会议活动、交通出行）等模块，再基于数据中心和基础保障（园区内所有与管理和监控有关的设备、设施、传感器、控制系统及相关软件的集成使用）支撑完成对园区的综合管理服务。

 

PART/04

 

团队职责明确

轻资产运营的特性注定团队规模不会太大，但繁琐的运营工作又对组别配置提出了极高的要求，所以，园区的各项工作必须细化到部门、细化到人。一个功能完善的园区团队，由项目经理牵头，下设招商、运营、物业监督和办公室四个部门。
其中，经理对整个项目负责；招商部负责完成招商指标；运营部负责活跃园区气氛，维系（入驻）客户关系，配合招商工作；物业部负责考核监督物业公司，并配合运营部门需求，与物业公司协调对接各项事宜；办公室负责园区的各项内勤工作，根据园区规模大小，设置财务、人事、行政等功能。

 

PART/05

 

产品定价合理

定价是精确衡量园区价值的完整过程，不合适的定价会让园区在市场上举步维艰。园区定价，应从客户分析、市场供应分析、企业一项分析、指标分析四方面入手，最后通过市场比较定价法制定园区定价策略：在产业导入过程中，再根据市场变化，不断优化和修正定价。